社長はいつ引退するべき？社長の引退状況と事業承継型M&Aの活用について

はじめに

中小企業の多くは社長の引退時期を社長自身が決定します。しかし、引退時期はいつ頃が最適なのかを把握して後継者の育成を行っている経営者は多くありません。
適切な引退時期を逃すと後継者を見つけることができずにいつまでも引退できないという状況にもなりかねず、経営的なリスクに繋がります。

事業をどう承継していくかも社長にとっては重要な経営課題です。そこで今回は、社長の引退年齢の現状と課題点、M&Aや事業承継を活用するポイントについて、ロングブラックパートナーズ株式会社パートナーの若宮照也さんに教えていただきました。

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1.社長の引退年齢に関する社会的な傾向

まずは社長の引退に関する現状をご紹介していきます。

 

（1）高齢化が進む社長の年齢

帝国データバンクの調査によると、1990年の社長の平均年齢は54歳です。これが約30年後の2018年になると平均年齢は60歳まで上昇しています。
2019年の中小企業白書によると、日本では社長の人口が最も多い年齢層が65歳から69歳と、社長の平均年齢が50代前半の諸外国と比べると圧倒的に平均年齢が高い状況です。

 

（2）社長の高齢化が進む理由

社長の高齢化が進む要因は大きく2点あると考えています。

1.後継者不足の問題
１点目は後継者不足です。日本の中小企業の中で「後継者がいない」と回答する社長は約65％に上り、非常に高い水準にあります。後継者不足の原因は、社長側の問題と後継者側の問題に分けて考えることができます。

社長側の問題としては、後継者に求める資質や能力が高すぎることが挙げられます。
特に創業社長や優良企業の社長に見られる傾向で、共通するのはこれまで自分のやり方で成功してきたという自負と過去の実績があることです。

「自分と同じような事業方針や同じようなビジョンで会社を成長させてくれる人材は居ない」と考える経営者が多く、自分以上の能力がある人材しか後継者候補として考えたがらない結果として「後継者がいない」と回答するのです。
また、後継者をどうしていくかを周囲に相談したり、後継者候補を公にしたりしないまま、後継者育成の時期を逸してしまう可能性もあります。

結果的に、後継者候補として優秀な人材が、他社で経営者として活躍できるチャンスがあるのであればと考えて転職してしまう場合もあります。
これは親族経営の企業にも当てはまり、後継者として明言しなかったことから、子どもが大学卒業後にそのまま他社に就職してしまい、「継ぐ気はない」と言われてしまう事例もあります。

さらに、中小企業特有の人事に関する問題も発生します。
上場会社の場合、創業家から経営陣が輩出されない場合には従業員がキャリアを積んで社長になります。
このようなサラリーマン社長と呼ばれる経営者の場合は、就任から4〜5年の実質的な任期が満了すると次の社長に交代していくのが一種の事業承継の方法として定着しています。
従って、新たな社長には任期の間に後継者選びや育成を進めることも役割として求められるようになります。

しかし非上場会社やオーナー企業の場合はそのような事業承継のスキームが整っていない場合が大半です。
気がついたら同じ社長が数十年も経営しており、引退を考え出してから後継者選びのために社内を見渡しても、誰も育っていないという状況に陥ることがあります。

一方で後継者側としては、そもそも事業を承継したいと思えるほど魅力ある会社であるかどうかという問題が考えられます。また継ぐ意志のある人材がいたとしても、会社の借入金が多すぎる場合の債務保証の問題がハードルとして立ちはだかります。
一族経営の場合、そのリスクを後継者に負わせることに抵抗を持つ人も多く、財務的に健全な状態で引き継ぎをしようと考えているうちに承継のタイミングを逸してしまう場合があります。

従業員を社長にしようと考えている場合も、株式の譲渡価格は数千万から億単位にのぼることもあることから、従業員が自社株を購入する資金を用意することができずに事業承継できない場合があります。

2.債務保証や収入の確保の問題
2点目が債務保証や収入の確保といった生活面の問題です。日本の中小企業の半数以上が赤字といわれている中で、多くの中小企業では社長が会社の借入金の債務保証を行っています。

廃業を考えている場合でも残債務が残る場合には債務保証履行を行わなければならず、会社を清算した際に借入金の肩代わりや資産の没収をされてしまう可能性があります。
また運良く売却できたとしても、手元にお金が残らなければ今後の生活に困ってしまうこともあり、引退後の生活面の不安から引退を決断できない経営者も多く存在しています。

2.適切な社長の引退年齢はいつ？

社長が引退するのに適切な年齢や時期はあるのでしょうか。
いつ引退するのが適切なのかは個人差がありますので、一概に最適な引退年齢を示すことは難しいでしょう。
しかし、弊社で数百社のアドバイザリー業務を行ってきた経験から申し上げると、年齢が上がれば上がるほど判断力や意思決定能力は低下します。

個人的には70歳を超えると意思決定のスピード感や挑戦意欲の低下が顕著になると感じています。そうなるとリスクを取って会社を拡大していこうという意欲も下がってくるように感じられます。
従って会社の成長を第一に考えるのであれば、引退時期については早い方が良いと考えています。

私の感覚を裏付ける統計データが中小企業白書で公開されており、事業承継を行った会社と行っていない会社で売上の成長率を比較すると、圧倒的に事業承継を行った会社の方が高い成長を遂げています。
さらに、若い社長に事業承継を行った会社ほど成長率が高く、若ければ若いほど良いということがデータからも明らかです。

やはり50代のビジネスパーソンとして脂が乗り切っている時期に社長に就任し、60歳を超えたタイミングで事業承継するのが良い引退時期なのではないかと感じています。
ただ、冒頭に申し上げた通り、適切な引退時期には個人差があるので、明確に「この年齢で引退するべきです」と言い切るのは難しいと思います。

引退できない理由や引退したくない理由は社長によって様々な背景があると感じていますが、引退年齢が遅くなるほど一般的にはデメリットが大きくなると考えています。

3.社長の引退年齢の現状を企業規模別に解説

世の中の社長の引退年齢の平均は何歳なのでしょうか。この章では社長の引退年齢の平均についてご紹介していきましょう。

 

（1）大企業

大企業については上場企業を対象にして行った統計調査から導き出すことができます。
2019年度に行われた帝国データバンクの調査によると、大企業の社長の平均年齢は59歳という統計があります。一方、別の調査では社長の平均在任期間は4年程度とされているので、60代前半が大企業の社長の平均引退年齢と考えて良いでしょう。

大手企業の場合は社長の交代が頻繁なだけでなく役員定年を設けている場合もあり、経営陣の構成を流動化させる仕組みが整っています。
また任期が4年程度という前提があると、就任時から後継者の育成を行う必要があります。
結果的に4年間かけて人材発掘と育成を行うことができ、後継者側も社長就任に向けた意識づけと教育を行うことができる点が中小企業の場合と異なります。

 

（2）中小企業

企業規模別の引退年齢の平均は明らかにされていませんが、みずほ統計や帝国データバンクなどの各種統計情報を見て総合的に判断すると、中小企業では概ね70歳前後が引退年齢の平均であると推計できます。従って大企業と中小企業では社長の平均引退年齢に10年ほどの開きがあると推測できます。

適切な引退年齢については会社や社長によってケースバイケースなので一概に推奨することはできません。しかし若い社長に事業承継を行う方が会社の成長率が高くなるという統計が出ている以上、自社にとって適切な引退時期を考えておくことは経営者として重要な課題であるという認識を持っておくのが望ましいでしょう。

4.引退した社長は会社に残るべき？引退後の関わり方について

社長が引退する場合、その後はどのように会社と関わっていくべきなのでしょうか。この章では引退後の社長の会社との関わり方についてご紹介していきます。

（1）会社に残る場合

経営権、所有権共に他社への承継を実施する場合、社長を退任した後で会社に残る社長はほとんど居ません。社長を引退するということは、経営権を失うということです。事業承継後は新社長が経営を行うので、退任後に会社に残る場合でも経営に関与する機会は減っていきます。

退任後は自分の思い通りの経営を進めることができなくなり、事業の縮小・廃止などの経営判断に対して異論を唱えることもできなくなります。世代交代が進むことで自分が築き上げてきた会社を否定されてしまうような感覚に陥ってしまう可能性もあり、その不満から会社や後継者との関係性が悪化してしまう可能性があります。

退任後は潔く後進に道を譲ることが経営者としてあるべき姿だという意識をしている経営者も多いことから、会社に残るケースは非常に少ないといえるでしょう。

一族経営の場合は、会長や顧問、相談役といった役職で会社に残る場合もあります。しかしこの場合も極力、後継者に経営を任せないと権力の二重構造が発生してしまいます。
権力の二重構造が発生すると役員や従業員は社長と会長のどちらの方針に従えば良いか混乱してしまい、経営上の重大な課題を抱えることになります。

このようなリスクがあることからも、一族経営でも退任後は経営には極力関与しないスタンスを表明しておくことが後継者と役員や従業員にとってスムーズな事業承継に繋がります。

 

（2）会社から離れる場合

多くの社長は事業承継した後は会社を離れます。基本的には社長の任期を終え、事業承継してから半年から1年程度は引き継ぎ期間として在籍し、新社長の経営のサポートをしながら徐々に手を引いていく場合が多いです。

会社から離れた後はセカンドライフを自由に楽しむことをお勧めしていますが、個人的には引退後の生活を社長自身がイメージできていないことが引退にあたってのハードルになっている場合が多く、現役のうちからセカンドライフについて計画を立てていく方が事業承継はスムーズに進むと考えています。

私たちがオーナーから引退後の関与について相談された場合には、会社から距離を置くことを提案しており、セカンドライフを設計して会社への未練をあまり残さないような人生設計を立てることをお勧めしています。

5.M&Aによる事業承継について

近年、事業承継の方法の一つとしてM&Aを活用するという選択肢が広まっています。この章では引退に伴う事業承継におけるM&Aの活用についてご紹介していきます。

 

（1）事業承継にM&Aを活用するという選択肢

社長を引退する方法は事業を承継するか廃業するかのいずれかの方法で行われます。親族や従業員に事業承継者がいないという場合には、最終的にM&Aで承継問題を解決する選択肢もあります。

会社の経営状況にもよりますが、廃業を選択するとこれまで築き上げてきた経営資源や取引先などの事業基盤が失われるだけでなく、従業員の今後の生活にも負担をかけることになります。
従って、財務面等の課題が解決すれば事業が継続できる見込みがある場合は、事業承継を検討する方が会社にとっても社長にとってもプラスになる面が大きいとされています。

最近は個人向けのM&A市場も広がりつつあり、市場の拡大に伴って小規模な事業承継の案件もかなり増えていきています。起業家志向の人や、セカンドキャリアの一つとして個人で買える会社があれば買おうと考える人が増えており、小規模な事業でも売却のチャンスが広がりつつあります。

また、異業種によるM&Aも活発になっており、後継者不足に悩む地方の温泉旅館を都市部の病院が購入する事例もあります。
これは、病院側がリハビリ施設として温泉旅館を活用したいという考えにより成立した事例です。このように、事業拡大や本業との相乗効果を見込める事業であれば積極的にM&Aを行う市場環境になりつつあるのが現状です。実際にM&A市場は拡大を続けており、M&Aをサポートするサービスも増えていることから、今後もM&Aによる事業買収を検討する会社は増えていくと考えています。

全般的に、M&Aが成立しやすい市場環境になっていることからも、廃業を考える前にM&Aを含めた事業承継を検討していくと良いでしょう。

どのような承継方法を選ぶにしても、社長としてギリギリまで判断を延ばすのではなく、ある程度は自分自身と会社に余裕がある段階から事業承継をスタートさせることが重要です。

 

（2）親族や従業員に事業を承継させる場合

親族や従業員に事業承継する場合には、後継者候補をしっかりと選択して育成できるかどうかが最も大きなポイントです。少なくとも事業承継には数年をかけて計画を立て、スケジュールに余裕を持って後継者の育成を進めていくことが重要です。

事業承継計画を立案する上で重要なのは経営権とオーナー権は切り離して考えることです。
経営権の承継を行う場合は、後継者が経営者としての能力を身につけた状態で承継するのが理想です。社内で育成する場合には後継者候補が決まった場合には昇格させて社内での権限を増やし、社長に同行しながら仕事を覚えてもらい、取引先や同業者などとの人間関係を承継していきます。

また、社外で経験を積ませて能力を身につけさせるのも一つの方法です。どちらの方法が優れているかは業界・業種や社長と後継者の関係にもよって様々です。後継者が最も能力を伸ばすことができる育成方法を選択すると良いでしょう。

オーナー権の承継に関しては、良い会社ほど株価が高くなる傾向があります。後継者や従業員が株式譲渡のために資金を調達することが難しい場合には、第三者に売却すると言う選択肢も出てきます。ただし第三者に売却すると後継者の選定にも影響力を持たれてしまい、意中の人材を後継者に据えることができなくなる可能性があります。

そこで、一定規模の会社に関しては、投資ファンドを活用してEBO（Employee Buyout：従業員買収）やMBO（Management Buyout：経営陣買収）を行うケースが増えています。その場合には買収条件として社長を指名することも可能なので、第三者を活用した事業承継も選択肢の一つに挙げることができます。

一族経営の場合は親族や従業員といった内部のメンバーに事業承継した方が企業文化の変化や社内での抵抗が少ないのでスムーズに進むと考えられています。一方で、社外の人材への親族外承継やM&Aを行う方が買収先の企業や個人とのシナジーにより企業の成長が早まる可能性があります。

従って、それぞれのメリット・デメリットや現在の経営状況を踏まえて十分に考えながら判断することが重要です。親族に承継する場合には、株式譲渡のための金銭的な問題がハードルになることもありますが、 最近は事業承継を促進するための各種税制も整備されています。また、従業員への事業承継の場合には投資ファンドの活用といったスキームもありますので、様々な選択肢からより良い方法を選択しましょう。

 

（3）M&Aによる事業承継を活用するポイント

社長を引退する場合の選択肢は廃業するか、身内や従業員に事業承継するか、第三者に売却するかの3点に限られています。しかし、会社の経営状況によってどの選択肢を選ぶことができるかは限られてしまう場合があります。

まずは会社にはどのような選択肢があり、選択肢を実現させるためにはどのようなハードルがあるのかを外部の専門家と話し合い、課題を整理して検討するのが良いでしょう。課題が明確になれば解決方法も見えてくるので、まずは希望と現状の課題抽出を行うことをおすすめします。

この場合の専門家とは、一般的には顧問税理士を指す場合が多いですが、事業承継については会計税務の話だけではなく、事業専門領域やファイナンスの知識が必要です。事業承継のサポートを行っている経験豊富な専門家に相談する方が現実的で前向きな解決策を提示してくれる場合があります。

事業承継には時間と労力が必要です。また、自分が引退した後で会社をどうしていきたいのか。その価値基準を決められるかどうかが事業承継を成功させる需要なポイントです。

6.まとめ

社長の引退時期は様々ですが、中小企業であれば70歳が一つの目安といえるでしょう。事業承継を行う場合、数年前から事業承継計画を立てて後継者の育成をスタートする必要があります。

また、後継者が見つからない場合にはM&Aによる事業承継という選択肢を取ることもできます。M&A市場は個人向け・法人向け共に拡大しているので、これまではM&Aを検討していなかった企業も譲受や売却を検討するようになりました。

廃業という選択肢を考える前に事業承継によって、これまで守り続けてきた会社を次世代に繋いで行くのが、会社や社長によってプラスになるのではないでしょうか。
事業承継について悩みがあれば早めに専門家に相談し、スムーズに事業承継を行えるように準備を進めていきましょう。

話者紹介

ロングブラックパートナーズ株式会社
パートナー
若宮　照也

監査法人を経てPwCに入社。8年間一貫して事業再生業務に従事し、地域の中小企業から大手上場企業まで多数の再生案件に関与。ロングブラックパートナーズ入社後はサービスラインの拡充を図るべくM&A担当部署を立ち上げ、責任者として業務拡大に注力。オーナー企業の事業承継案件に加え、大手上場企業や民間投資ファンドを含む多数の企業へのM&Aアドバイザリー及びデューデリジェンス業務に関与。また、一般企業の社外役員にも就任し、経営に関するアドバイザリー業務も日常的に行っている。

 

 

 

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